コロナ禍を契機に本格的にテレワーク推進へと動き出す会社、一過性で終わって元の働き方へと戻る会社、両者を分けるものは一体何なのでしょう？ プロ人材のシェアリングサービスを運営し、多くの企業の事例を見てきたサーキュレーション代表取締役の久保田雅俊さんに伺います。 【この記事の画像を見る】 ■変革には、経営トップの強い意志が不可欠 経営トップが働き方についての発信をしているかどうか、というのはわかりやすい指標の1つです。たとえ「現時点ではテレワークを急速に進めることはできない」という判断であったとしても、それをトップとして社員に伝えているかどうか。 新型コロナウイルスの影響で、多くの企業は業績にダメージを受けています。また、テレワークで成果を出すにはどうしたらいいか、というメソッドもまだ確立されているとはいえない状況です。 混乱がおさまらない現時点では、「テレワークを本格導入した会社は先進的」「出社を求める会社は変化に乗り遅れる」と断定することはできません。「テレワーク続行！ 」にしても「全員出社！ 」にしても、“お達し”のみでトップのメッセージを伴わないのが最も残念なパターンです。
■人事戦略に落とし込んだ企業の動きは早い この数カ月、混乱のなかでもテレワークを導入してみて発見したことを、アフターコロナにどう活かしていくか。変われる会社は、必ずこの視点を会社の経営計画にまで盛り込んでいきます。 さらにテレワーク導入を、人事戦略上の重点ポイントだと認識しているかどうかも見るべきポイントです。自社に合わせたテレワークのあり方について人事戦略につけ加えているか、議論のみに終始せず、そのアウトプットが全社員に共有されているかどうか。 たとえば人事制度のなかにテレワーク勤務に関する項目を入れ込んでいく。そして評価制度、目標管理をきちんと行う。これがさらに進むと、プロジェクトマネジメントの意識を高める研修など、具体的な施策が動き出します。オンラインミーティングのモデレーション、ファシリテーションについての研修、デジタル化でどう働くかという知識レベルをあげる施策が走っていくはずなのです。 経営計画、人事戦略の重要課題ととらえて対応を始めている会社は、こうした具体策への動きも早いのです。 ■自社流テレワークを言語化、260ページのブックに 弊社では、緊急事態宣言下の約2カ月の間に、テレワークに関するレギュレーションブックを制作しました。その分量は、すでに260ページにも及びます。最初の60ページでは、オンラインミーティングのために必要な準備、ウェブ会議でのコミュニケーションの注意点などがまとめられています。いわゆる決まり事、ルールですね。残りの200ページは、全社員から寄せられたテレワークのTipsです。これをテレワークプロジェクトのチームメンバーが精査し、全社員に共有できると判断したものをピックアップして掲載し、随時更新しています。 このプロジェクトは全社巻き込み型で行い、誰もが経営に発信できるようにしました。そして、それを毎日やり続けたのです。テレワークの本質的な生産性というのは、このように言語化することでしか見えてこないと考えています。 6月以降、取り組んでいるのは、出社とテレワークが混在するハイブリッドワークにおけるメソッドの実行開発です。テレワークで蓄積した知見を入れ込みながら、ハイブリッドワークならではの新しいものが構築されつつあります。 もちろんこの作業は非常に手間がかかります。だからこそ私自身がこのプロジェクトのオーナーとなり、取締役がプロジェクトマネジャーに、さらにCTOも加わることで、会社が本気であることを強いメッセージとして発信しています。
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July 02, 2020 at 04:16AM
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「コロナでいきなりテレワーク」で困らない会社が必ずやっている3つのこと（プレジデントオンライン） - Yahoo!ニュース
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