時代や環境変化の荒波を乗り越え、永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか？ 会社を良くするのも、ダメにするのも、それは経営トップのあり方にかかっている――。 前著『戦略参謀の仕事』で経営トップへの登竜門として参謀役になることを説いた事業再生請負人が、初めて経営トップに向けて書いた骨太の経営論『経営トップの仕事』がダイヤモンド社から発売。好評につき発売6日で大増刷が決定！ 日本経済新聞の書評欄（3月27日付）でも紹介され大反響！ 本連載では、同書の中から抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお届けします。好評連載のバックナンバーはこちらからどうぞ。 【この記事の画像を見る】 ● 企業のビジョンとは社員が共有し、 語れる「方向性を持った力（＝ベクトル）」 何かの節目に、トップが「今後の自社のビジョンを描いておきたい、まとめておきたい」と思うことがあります。 （1）一所懸命に自身が会社を引っ張ってきて、今後、自分の会社はどの方向に向いていったらいいのかを、改めて言語化しておきたいと思う時 （2）次の世代への引き継ぎを意識し始めた時、その指針のようなものを描いておきたいと考えた時 （3）代替わり、経営者の交代などで、これまで自社が大事にしてきたものを言語化したいと考えた時 などが、そのタイミングです。 そのために、費用をかけて広告代理店などを使ってまとめてもらう企業もありますし、社内でプロジェクトのようなものをつくって議論を行い、あるいは役員や次世代の役員候補が何度か合宿を行い、自分たちのありたい姿を描く例もあります。 しかし、多大な費用や時間をかけて作成した「ビジョン」がその後、有効に使われているかというと、なかなか、そうはなっていないのが現実です。 なぜ、わざわざお金と時間をかけてまとめた「ビジョン」が、使われないものになってしまうのでしょうか？
● 「粗利益率が高いビジネス」は、 自社のビジョンや事業ドメインになるか そもそもビジョンとは、会社が目指すゴールであり、自分たちが進みたいと思っている方向性を、言語化やチャート化して「見える化」したものです。そこには企業としての必然性と、自分たちがそれに向かって進むことに意義を見出せる、誰でも共感できる価値観が必要です。 ある会社の「超」がつくほどのワンマントップが「ビジョン」を描きたいと言い出し、役員と側近数人で合宿をした時のことです。 トップから「うちの事業ドメインは何だ？」という投げかけがあり、参加者で議論を行い、まとめたものを報告しました。 その場の議論だけでまとめたものなので磨き上げられたレベルまでには至っていませんでしたが、粗削りながら及第点レベルと言ってもいいものでした。 その発表を聞いたトップは、真顔でこう言いました。 「では、俺の考えてきた仮説を言う。うちの会社の事業ドメインは『粗利益率が高いビジネス』ってことでどうだ」 その場にいたものは唖然としましたが、その後、どんなに良い議論が進んでも、トップがそこに戻してしまうため、場が完全に白けてしまい、しまいには、時間のムダだから早く終わらせて帰ろうと囁（ささや）くものが出る始末でした。 そのトップは創業者ですので、ビジネスにおけるキャッシュフローの大切さは、誰よりも身に染みてわかっています。会社の金を使って自分がやりたいと思っていることもたくさんあったのでしょう。 しかしながら、自社のビジョンを語る際に、 「粗利率が高いビジネスが、我が社の事業ドメインである」 という定義のいくらなんでも「いただけない」感じは、物事をすべて主観的に考える創業ワンマントップには理解できなかったのでしょう。
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