日米でここまで違う。ベンチャーキャピタルそれぞれの目論見
米国のベンチャーキャピタル（VC）の最新動向をまとめた書籍『ベンチャー・キャピタリスト ── 世界を動かす最強の「キングメーカー」たち』が出版された。折しも、日本のVCであるKDDI∞Labo（KDDIムゲンラボ）による書籍「スタートアップス 日本を再生させる答えがここにある」も同時期に発売され、話題を呼んでいる。
両書を読み比べると、VCが歴史的に社会の深層にまで根付いている米国市場と、日本におけるスタートアップの活躍が思ったようには進んでいないという意味でのジレンマが見て取れる。
この特集では、投資額が桁違いという両市場の根本的なギャップを指摘する。さらに、今後の日本経済を考える上で、AIやIoT、クラウド、メタバースなど新たな技術を柔軟に活用して優位性を持つ企業を誕生させるために、ベンチャーキャピタルの市場拡大が不可欠であることを説明する。
初回となるこの記事では、『スタートアップス 日本を再生させる答えがここにある』の仕掛け人であるKDDIの事業創造本部副本部長、中馬和彦氏に話を聞く。GAFAに匹敵するようなスタートアップが日本で誕生しづらい背景と、今後採るべき施策について話を聞いた。
この特集は、投資額もリターンも桁違いのベンチャーキャピタルにおける日米のギャップを指摘する。『スタートアップス 日本を再生させる答えがここにある』仕掛け人、KDDIの中馬和彦氏に、ユニコーンが日本で誕生しづらい背景と今後採るべき施策について聞いた。
話をお聞きした人：中馬和彦（ちゅうまん かずひこ）
KDDI株式会社 事業創造本部 副本部長として、スタートアップ投資をはじめとしたオープンイノベーション活動、地方自治体や大企業とのアライアンス戦略、および全社横断の新規事業を統括。経済産業省 J-Startup推薦委員、経団連スタートアップエコシステム改革TF委員、東京大学大学院工学系研究科非常勤講師、バーチャルシティコンソーシアム代表幹事、一般社団法人Metaverse Japan理事。
日本のVC10年の変遷と、スタートアップの光と影
―― 書籍において、日本のスタートアップ投資10年の変遷が語られています。この10年のVCとスタートアップを取り巻く環境の変化について、ポイントを教えてください。
中馬：10年前というとKDDI∞Laboを始めたころです。米国サンフランシスコでは（自社以外の企業や組織が持つ技術などを取り込む）「オープンイノベーション」が定義されており、エコシステムが出来上がっていた状態でした。
当時日本ではCVC（コーポレート・ベンチャー・キャピタル）などはわずかしかなく、そこから10年で2～3回ほどCVCのブームがありました。作ってもうまくいかず、下火になるなど紆余曲折を経験する中で、ずっと継続しているVCはゲーム会社と通信会社くらいという印象です。全体的には非常に少ない状況でした。
その観点で言うと、この10年は、スタートアップエコシステムを試行錯誤しながら醸成しようとしてきた時代でした。スマートフォンの進化と共に、新たなスタートアップやビジネスが誕生してきた時代です。このなか、大企業がスタートアップ投資やオープンイノベーションに本気で向き合い始めてきたところでしょうか。現在、ようやくスタートラインに立てた、と感じているところです。
―― KDDIのVC事業にとって、この10年はどんな時期でしたか？
KDDI自身は「成長戦略はオープンイノベーション」だと考え、その方向に振り切っている企業です。ゼロから1を作り出す商品企画や事業開発のアイデアは社内ではでないと割り切っています。
ガラケーの時代も、ベンチャーだったGoogleと組んでモバイル検索を携帯電話に取り入れたり、GREEと組んでEZ GREE（イージーグリー）を作ったり、すべてパートナーシップでやっています。KDDIは“スマホが出てきて大きくなった”と言われますが、実際には、KDDIの60社グループ企業のうち30社以上が、M＆Aによって外から加わった企業です。
KDDIという企業になって20数年ですが、最初から競合として巨大企業であるNTTの存在がありました。NTTとの圧倒的な差に対して、自社開発ではなく新しい要素を外に求め、資本関係で応援し、M＆Aを交えながらスピードで勝負する。一貫してこの手法を続けました。
この延長線上にKDDI∞Laboがあり、CVCである「KDDI Open Innovation Fund」を設立、2022年6月1日現在で113社に出資しています。オープンイノベーションの考え方は、ここ数年の話ではなく、20年前から同じやり方を続けています。これが企業としてのDNAなのです。
▽KDDI∞Laboのオープンイノベーションによる事業ビジョンイメージ
KDDIにとってこの10年が、空白、不毛の年月だったとは思いません。パートナリングがオープンイノベーションという言葉に変わり、ファンドを組んだり、KDDIグループのさまざまなアセットの提供や幅広い領域での事業連携を進めたりといったパートナー戦略が、着実に新規事業に結びついていきました。
いまある非通信系の事業、たとえば銀行や証券、コマース、ブックなどは、すべてオープンイノベーションです。自社で作ったモノは1つもありません。
―― 日本のVC業界は、この10年で進化しているとお考えでしょうか
業界の変化でいうと、日本は資本や人材などのアセットが大企業に圧倒的に寄っています。ここがどう動くかが鍵です。1990年代にこれがうまくいき過ぎたゆえに、次のステップに移行するべき場面で1990年代の形とあまり変わらない状態で、米国を中心とした「IT革命」の時代を迎えてしまいました。
海外はGeneral MotorsやGeneral Electricが主役の時代から、一気にGAFAの時代へと移っていきます。一方で、日本ではトヨタ自動車やソニーが依然として国を代表する企業です。変革の点で、日本は空白の10～20年と言えるでしょう。
▽KDDI∞Labo著「日本を再生する答えがここにある スタートアップス」
日本を再生する答えがここにある スタートアップス
・価格：1,500円（税別）
・発売日：2022/3/10
・ページ数：382ページ
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日本の大企業VC（CVC）が新規領域において投資、M＆Aをしにくい理由
―― スタートアップ含め、日本の企業が大きなイノベーションを起こせない理由は何でしょうか
日本企業は、選択と集中が苦手なためか、コア業務とノンコア業務の事業戦略が不明瞭です。周辺の事業がすべてコア事業になっているイメージです。
すべてコアなので、知的財産もグループ会社も、すべて大企業として抱えることになり、新しい領域のプレーヤーが加わっても、大企業の中途半端な「設定」の影響を受けてしまいます。例えば、価格戦略では該当する市場を鑑みた同一化戦略のようなものが採られてしまい、イノベーションが起きづらい構造になっています。
ここでもし明確にノンコアを定義すると、カーブアウト、つまり自社事業の特定部門を切り出し、新たにスタートアップとして独立させる動きにつながります。それが他のスタートアップと組み、結果的にメガスタートアップになるのがグローバルなトレンドです。世界的な企業では外部株主からの圧力もあるため、ノンコアをどんどん売るなり、逆にノンコアを多く取り込んでいくことをしています。
スタートアップとの付き合い、出資を止めた大企業を見ていると、基本的に自社に足りないモノをスタートアップで補うという考え方であることに気づきます。その企業はオープンイノベーションと呼んでいますが、それはオープンイノベーションではなかったのです。多くの大企業がコアとして手掛けている事業は、スタートアップのような、生まれて間もない事業を組み込めない構造になっています。
一般的には、大企業はスタートアップを、自分たちのコア事業戦略の延長線上に補完的に捉え、考えていました。一方のスタートアップは、大企業ではできない新しいビジネスモデルやビックグロースを実現するような事業を目指しながらも、いざ市場シェアを取ろうとする段階に来ると、アセットや顧客もいてネームバリューもある魅力的な大企業に寄り添おうとします。
そして、業務提携などで協業し始めると、両者にズレが生まれます。多くの大企業から見ると、スタートアップは「脆弱な中小企業」といった扱いで終わっています。「スタートアップともてはやされるけれど、仕組みも財務もなっていない、事業戦略も赤字ばかりで成長の論拠がない。ただの中小企業じゃないか」と評価されてしまう傾向があるのです。
―― 大企業のコア事業は、仕組みも財務もしっかりしていて、また成長戦略も、論拠を元に前年比1.2倍の成長、と、なりますね。その視点でいえば、スタートアップとは相いれない、ということですか？
はい、そこで10倍を狙うスタートアップのマインドと、1～2倍の成長水準を想定する大企業のマインドにギャップが生まれてしまいます。補完になるどころかスタートアップの成長を阻害してしまい、落胆したスタートアップは、独自の道を歩むことになってしまうわけです。
ちなみにKDDIはそこが異なります。通信事業以外はすべてノンコアなので、イノベーションはすべて外部から獲得しようと考えています。第一線で動いているスタートアップが持つ事業を、auの大きな顧客ベースを背景にいかに応援できるかという考え方です。スタートアップとの付き合いをやめた企業とは、ベクトルがまったく逆なのです。
なぜ日本では、M＆Aによるイグジットが受け入れられにくいのか
―― 大企業とスタートアップ間で成長イメージに違いがあることがわかりました。そのせいか、日本では、M＆Aによるイグジットが受け入れられにくい現状があります。その理由について、どのようにお考えですか？
スタートアップ側は、資本業務提携すると、先ほど話したような事業への考え方、評価の仕方が異なることを痛感します。資本業務提携の結果として、大企業の取締役がスタートアップに入ってくるわけですが、ここで、本来の成長とは異なる方向へと舵が切られる傾向があります。
しばらくは赤字でもかまわないと考えるスタートアップ側に対して、投資する側の大企業は赤字を許さないという姿勢を取ることになります。その方向性の違いからスタートアップは、イグジットに、より大企業の中に入っていくM＆Aではなく、IPOへと独自の道を進めてしまうわけです。
――なぜKDDIは、赤字を覚悟してでも大きな成長に向けたチャレンジを許容するのでしょうか。
KDDIは、自分たちではゼロから1を生み出せないと考えたのが原点となり、外にイノベーションを求めています。一方で、KDDIには強みもあります。KDDI∞Laboをつくり、スタートアップを自らの組織に取り込むことで、60社以上のパートナーを構築できています。
▽KDDI∞Laboのオープンイノベーション事業によるパートナー群
これだけパートナーが多いと、多くのスタートアップがKDDIとの連携にメリットを感じます。こうした戦略を採っていることで、いまのKDDIは日本で一番スタートアップと相性の良い企業だと自負しています。
一方、投資の視点でいうと「スタートアップは失敗するもの」と理解しているので、たくさんの業種、スタートアップに分散したポートフォリオを組んでいます。リスク分散のためだけではなく、多くの成功をつかむためです。
自社で新規事業を起こすのが難しいと理解しているからこそ、スタートアップファーストで応援し、起業家をイノベーターとして尊重する姿勢でいます。そうなると、「赤字を許さない」などとは言えません。アドバイスを求められれば答えますし、意見を言うことももちろんありますが、成長のために支援するのがKDDIとしての役割です。
VCとスタートアップは、日本にイノベーションを起こせるのか
―― 次の10年、日本のスタートアップが飛躍する条件とはなにか、お考えをお聞かせください。
スタートアップ側は、まず世界市場に挑戦すべきです。たとえば、少なくとも最初からマルチ言語対応でサービスを開始すべきでしょう。マーケットを海外に広げずに、日本国内にこだわると時価総額は10分の1以下になってしまいます。
また、これからは大企業のM＆Aを活性化することが最も重要です。というのも、良いアイデアやサービスがあったとしても、スタートアップが海外進出しようとするとコストの高さが壁になります。一方、日本の大企業はほぼ100％がグローバルに事業を展開しているで、グローバル企業とM＆Aできれば、最初からグローバルなフットプリントが手に入るわけです。
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からの記事と詳細 ( 01：世界基準のスタートアップがなぜ日本では生まれないのか。日本のVCが直面する課題と目算とは - ZUU online )
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